L’implantation relativement tardive du groupe en Europe trouve son origine
dans la priorité qui était accordée jusqu’à
présent aux marché américain : la qualité moyenne
des véhicules commercialisés y est plus faible et les constructeurs
moins compétitifs. En Europe, il est nécessaire d’innover
beaucoup dans le design, ce qui constitue le point faible de Toyota. Mais sa
grande force est son excellente santé financière. Sans déficit,
avec très peu de dettes, on évalue en effet le trésor de
guerre de Toyota à 240 milliards de dollars. De plus sa capitalisation
boursière représente trois fois celle de General Motors, alors
que Toyota vend 6 millions de véhicules par an pour 8 pour GM. Toyota
peut donc se permettre de prendre des risques.
Posséder des sites de production en Europe pour un constructeur automobile
étranger désirant y augmenter ses parts de marché est une
nécessité : le transport de produits finis coûte cher (Toyota
estime à environ 1000€ le coût de transport d’un véhicule
entre le Japon et l’Europe) et les taxes à l’entrée
sont importantes (17,8%). En produisant sur place, le constructeur peut de plus
profiter d’une image très positive d’employeur « local
».
Toyota a ainsi décidé de poursuivre son implantation européenne
– débutée au Royaume Uni – par la création
d’une usine à Valencienne. Le groupe a en effet estimé que
l’image positive d’employeur local ne serait effective que si l’implantation
avait lieu dans un grand pays. Il a cherché un pays majeur, adhérent
à l’euro, où la culture de l’automobile permettait
une implantation rapide et efficace. Le choix de la Roumanie, où la main
d’œuvre est 8 fois moins chère qu’en France, a par exemple
été écarté au profit de la construction d’une
usine plus qualitative, permettant une montée en puissance rapide.
Toyota a alors préféré la France à l’Allemagne
en raison du coût horaire élevé de la main d’œuvre
dans ce dernier pays. La France était aussi relativement stratégique
par la présence de deux constructeurs dominants. Les subventions n’ont
pratiquement pas influées sur le choix final. Elles représentent
environ 8 % de l’investissement initial.
Toyota a créé de toute pièce une entité appelée
« Toyota Motor Manufacturing France » qui est une Business Unit
au sein de la Holding Toyota. Elle est indépendante et entretient des
relations d’égale à égale avec les filiales Toyota
des autres pays. Elle ne rend des comptes que périodiquement au président
du Groupe Toyota. Cette entité est donc responsable de ses objectifs
et de ses résultats.
Toyota a pour objectif d’atteindre 5% de parts de marché en France
d’ici à 2005. En 2001, le groupe en détenait déjà
3,8%. La régression du marché européen épargnant
plus Toyota que ses concurrents, il est probable que le groupe atteigne son
objectif dès 2003.
L’usine de Valenciennes :
La construction de l’usine française est un record de rapidité
pour l’entreprise et pour le secteur : seulement 23 mois entre le premier
coup de pioche et la première voiture produite pour un client le 29 janvier
2001. Ce bref délai de construction a été rendu possible
par une préparation judicieuse des tâches. Il s’est accompagné
d’une montée en puissance rapide du nombre de voitures construites
(65 000 en 2001 et 130 000 en 2002). Cela a permis de répercuter les
amortissements élevés dus à la construction de l’usine
sur un plus grand nombre de véhicules afin de dégager une marge
bénéficiaire plus élevée par véhicule et
de présenter des résultats meilleurs pour les années concernées.
Mais il a été aussi exigé que l’usine passe en 23
mois en plein régime (184 000 véhicules). Cet objectif a bien
été atteint pour 2003, ce qui nous permet aujourd’hui de
présenter les différentes caractéristiques du site de production
de Valenciennes :
- investissement initial : 610 millions d’euros ;
- investissement additionnel :100 millions d’euros ;
- capacité de production : 184 000 Yaris en 2003 ;
- superficie du terrain : 2 330 000 m2 ;
- surface au sol des bâtiments : 130 000 m2 ;
- effectif : 2 600 salariés environ ;
- production actuelle : 750 Yaris par jour ;
- production cumulée : 228 495 Yaris.
Par comparaison, une usine à gros débit, comme Sandouville pour
Renault, produit près de 2000 véhicules par jour et une usine
à faible débit environ 200 véhicules par jour.
L´objectif affiché pour cette usine de Valenciennes est clair:
être la nouvelle référence industrielle mondiale de Toyota,
et donc du secteur automobile
Selon Didier Leroy, l’un des concepts généraux de l’usine
est le concept de « Green clean & Lean factory ». La direction
de l’usine a témoigné d’une volonté forte de
respect de l’environnement. Cette volonté se serait ainsi traduite
par une intégration du site de production dans son environnement, en
procédant entre autre à un enfouissement des bâtiments,
à la plantation d’un grand nombre d’arbres sur le site, ainsi
que par un devancement des exigences européennes en matière de
réduction de la pollution.
Le Toyota Production System à Valenciennes
L’usine Toyota de Valenciennes fonctionne sous les fameux principes du
Toyota production system. Les résultats, en termes de réductions
des stocks par exemple, sont éloquents : alors que ses principaux concurrents
européens ont des stocks entre la peinture et le montage de l’ordre
de 250 à 300 voitures, l’usine de Valencienne a un stock dimensionné
à 47 véhicules – ce qui représente un arrêt
d’environ 20 minutes de la chaîne de montage (au delà d’un
arrêt de plus de 20 minutes d’un atelier, l’ensemble de la
chaîne est ainsi arrêtée complètement). L’usine
est ainsi entièrement tournée vers la productivité.
Le Toyota production system pourrait être synthétisé de
la façon suivante :
Le JIT ou Just In Time a pour objectif de produire la bonne pièce à
la bonne quantité au bon moment. Il fait appel aux outils des Flux tirés,
du Kanban (pour plus d’informations à ce sujet, voir la partie
plus développée sur le TPS), et du Heijunka. Ce dernier représente
le lissage de la production qui est une condition préalable à
la mise en œuvre du juste à temps.
Le Jidoka (à ne pas confondre avec les démarches dites d’
« autocontrôle ») a pour objectif d’empêcher un
maillon de la chaîne de passer une pièce défectueuse à
son voisin.
Lorsque le maillon en question est une machine automatisée, au parle
d’autonomation (Pokayoke) (la machine détecte la qualité
de la pièce qu’elle produit et s’arrête automatiquement
en cas de pièce produite défectueuse).
Lorsque le maillon est un opérateur, celui-ci doit appeler son «
team leader » afin qu’ils essayent de résoudre le problème
ensemble à temps. Si cela s’avère impossible, le Jidoka
impose de privilégier l’arrêt de la chaîne plutôt
que de passer une pièce défectueuse au maillon suivant.
L’obligation de tirer la corde d’arrêt de la chaîne
imposé à l’opérateur s’il détecte un
problème n’est pas sans poser quelques problèmes de mentalité.
Habituellement les intérimaires ont peur de tirer sur la corde et d’arrêter
toute la ligne de production. Cela représente une réelle responsabilité.
Il a donc fallu changer les mentalités, ce qui s’est traduit par
l’embauche de près de 2000 personnes en CDI dès l’ouverture
de l’usine.
L’usine est de plus équipée d’un système Andon
constitué d’affichage lumineux et d’alertes sonores qui signalent
les conditions anormales et donnent des renseignements sur chaque secteur visibles
dans toute l’usine.
Le concept général du TPS est de renverser la pyramide de réflexion
en partant de l’existant. Si l’on veux arriver à 100 %, il
faut alors lister les causes qui ne permettent pas d’être à
100 % et s’en occuper. Il faut que tous les problèmes soient visibles
par tous, de manière évidente. Cependant, le système est
en permanence sous tension, car le coût d’arrêt de la ligne
est d’environ 8000 Euros de Chiffre d’Affaires hors taxes par minute
!
Ainsi on peut mettre en valeur les performances en terme de qualité
de l’usine de Valenciennes en comparant par exemple la capacité
de sa zone de retouche qui s’élève à 52 voitures
avec celle de l’usine Renault de Douai qui s’élève
à plus de 2000 voitures.
Le TPS permet aussi d’atteindre des performances importantes pour ce
qui est du changement d’outils. Là où, normalement, on change
les outils toutes les 4 ou 5 heures pour un temps de changement d’outil
de 20 minutes, chez Toyota à Valenciennes, les changements d’outils
peuvent s’effectuer toutes les 40 minutes et sont effectués en
3 minutes.
Rappelons aussi les valeurs de base de travail que Toyota entend développer
en son sein.
Le travail standardisé permet :
- d’assurer le maintien de la sécurité ;
- de garantir la qualité pour le client ;
- d’améliorer l’efficacité ;
- de créer une séquence de production efficace avec moins de
gaspillage.
En s’appuyant sur le travail standardisé, Toyota veut mettre en
place une spirale du progrès. L’entreprise implique les ouvriers
dans la discussion sur les ruptures de charges en leur demandant de réfléchir
à ces problèmes.
Les principes de management sont en plus édictés de la manière
suivante :
- la règle de base est la confiance et le respect mutuel ;
- le principe directeur : les hommes sont le bien le plus précieux de
l’entreprise.
La grande différence avec les autres entreprises est de savoir comment
ce dernier principe directeur est appliqué.
